La relation gestionnaire-employé au centre des recherches de la professeure Guylaine Landry

La professeure Guylaine Landry (photo: Émilie Tournevache)

Plusieurs études ont souligné au cours des dernières années l'importance du climat de travail pour la rétention des employés au sein d'une organisation. La qualité de la relation entre un employé et son supérieur immédiat figure parmi les composantes essentielles d'un bon climat. «On sait depuis longtemps qu'un leader n'est pas perçu de la même façon par tous ses employés et qu'il ne développe pas le même genre de relation avec tous les employés qu'il dirige», explique la professeure Guylaine Landry, du Département d'organisation et ressources humaines de l'École des sciences de la gestion (ESG UQAM), qui a publié un article sur le sujet dans The Leadership Quarterly.

Cet article s'inscrit dans la continuité des travaux de la professeure pour sa thèse portant sur le leadership individualisé, plus spécifiquement sur l'engagement qui se développe de part et d'autre dans la relation surperviseur-supervisé. «Certains employés adorent leur gestionnaire, d'autres non, et vice-versa. J'ai voulu explorer ce sentiment d'attachement», précise la chercheuse, embauchée à l'ESG UQAM en juin 2013.

Pour analyser le phénomène, Guylaine Landry a distribué des questionnaires à des centaines d'employés de centres de santé et de services sociaux du Québec. Elle a également interrogé leurs superviseurs. En jumelant les réponses des uns et des autres, elle a obtenu 322 paires superviseur-employé. «Un même superviseur pouvait répondre à des questionnaires pour cinq employés, précise-t-elle. C'était un aspect intéressant car cela permettait d'observer comment un même superviseur percevait différents employés.»

Une question de perception

La chercheuse a voulu vérifier si superviseurs et employés sont sur la même longueur d'ondes en ce qui concerne leur engagement respectif. «L'engagement peut être défini comme le lien psychologique affectif qui unit le supérieur à son employé, précise-t-elle. Il dénote un état d'esprit de "choix", en ce sens où le supérieur souhaite et désire développer et maintenir la relation avec son employé.»

La mesure de l'engagement

Six items ont servi à mesurer l'engagement du supérieur envers l'employé. Sur une échelle allant de «Tout à fait en désaccord» à «Tout à fait d'accord», le superviseur devait répondre aux items suivants. «ABC» correspond à un employé en particulier.

1-  J’éprouve de la considération envers ABC.
2-  J’éprouve de l’admiration pour ABC.
3-  Je suis attaché à ABC.
4-  ABC représente beaucoup pour moi.
5-  J’apprécie personnellement ABC.
6-  Je suis fier de travailler avec ABC.

«Un supérieur peut se dire engagé, mais cela ne veut pas dire que l'employé le ressent, poursuit la chercheuse. C'est un peu comme dans un couple, lorsque l'un des partenaires dit aimer l'autre mais que celui-ci ne le ressent pas.»

L'analogie au couple n'est pas anodine, puisqu'une partie du cadre théorique qui sous-tend les aspects liés à l'engagement provient de la littérature sur les relations de couple, confie la professeure. «L'engagement est semblable, même si la relation superviseur-employé implique en plus une dimension hiérarchique. Dans une relation de couple, la perception d'engagement mutuel par les partenaires a un impact positif sur leurs échanges et sur les comportements de chacun. Je crois que c'est la même chose au travail.»

Ses résultats démontrent que pour environ 30 % des dyades superviseur-employé, le supérieur se disait très engagé et l'employé le percevait correctement. Pour un autre 30 % de paires, les deux acteurs s'entendaient sur la faiblesse de l'engagement. Dans deux autres cas de figure, le superviseur était très engagé, mais l'employé ne le ressentait pas (20 %), ou le superviseur était peu engagé, alors que l'employé, bizarrement, percevait de l'engagement (20 %).

Quatre variables à l'étude

Dans 60 % des cas, superviseur et employé percevaient le même niveau d'engagement. «Être sur la même longueur d'ondes ne produit toutefois pas les même effets», remarque Guylaine Landry, qui a étudié les effets de cet engagement sur quatre variables: l'engagement organisationnel, la qualité de la relation d'échanges, la performance dans le travail de l'employé et l'épuisement émotionnel de l'employé.

Lorsque le superviseur se dit fortement engagé envers l'employé et que ce dernier le perçoit comme tel, on observe des résultats positifs par rapport à ces quatre variables. Par contre, des résultats négatifs surviennent lorsque le faible engagement du supérieur est perçu comme tel par l'employé. «C'est le cas de figure le plus néfaste pour une organisation», note la professeure.

Les cas où la perception est différente de part et d'autre entraînent des effets qui peuvent surprendre. «On observe par exemple des effets bénéfiques chez un employé lorsque celui-ci surévalue l'engagement de son supérieur, souligne Guylaine Landry. Cela s'explique soit par un mécanisme de protection psychologique chez l'employé, qui préfère croire que son superviseur est engagé envers lui, soit en raison du superviseur qui, pour une raison consciente ou inconsciente, camoufle son non-engagement à son employé, jouant ainsi la comédie pour maintenir une bonne relation. Mais si cet employé quittait l'organisation, cela ne le dérangerait pas du tout!»

La performance au travail est la seule variable pour laquelle l'employé peut sous-évaluer l'engagement de son superviseur sans que cela se traduise par des effets négatifs. «Il est en effet possible qu'un supérieur fortement engagé ait un impact intéressant sur la performance de son employé, même si ce dernier ne perçoit pas cet engagement, note la chercheuse. Le supérieur souhaite tellement que l'employé performe qu'il crée un environnement favorable et lui offre du soutien, produisant un effet positif sur sa motivation.»

Comprendre les antécédents

Pourquoi un superviseur s'engage-t-il de façon affective envers un employé et pas envers un autre? «Ce ne sont pas tous les patrons qui possèdent cette sensibilité et qui sont intéressés à développer des relations de qualité avec leurs employés, note Guylaine Landry. Reste à savoir s'il est possible de détecter à l'embauche des gens qui ont cette capacité à s'engager et s'il est possible de les former.»

L'engagement, précise-t-elle, n'est pas uniquement la responsabilité du superviseur. «Mon intuition est que certains traits ou comportements de l'employé encouragent l'engagement du superviseur. Encore une fois, cela ressemble à la dynamique d'un couple…», conclut en riant la chercheuse, qui poursuit ses travaux afin de comprendre les antécédents des uns et des autres qui pourraient expliquer ces différences d'engagement.

 

Source: Actualités UQAM